목표관리(MBO)의 개념

 목표관리

목표관리(MBO : management by objectives)의 개념은 드러커(Peter Drucker)와 맥그리거(Douglas McGregor)에 의하여 제창되었다. 드러커는 1954년 그의 저서 'The Practice of Management'에서 계획 수립의 한 방법으로 목표관리를 발표하였다. 한편 맥그리거는 경영관리의 업적평가를 위한 한 방법으로 목표관리를 발전시켰다.

목표관리는 측정 가능한 특정 성과목표를 상급자와 하급자가 함께 합의하여 설정하고, 이러한 목표를 달성할 책임부문을 명시하고, 이의 진척상황을 정기적으로 점검한 후 보상은 이러한 진도에 따라 배분하는 경영시스템을 말한다. 이와 같이 MBO는 목표를 통제의 수단으로 사용하지 않고 작업자들을 자발적으로 목표 설정에 참여시켜 그들의 동기유발을 꾀하고자 한다. 목표관리의 목적은 부하들에게 목표 설정과 계획 과정에 참여시켜 그들의 목소리를 반영하도록 하 는 것이다. 또한 그렇게 함으로써 일정기간 동안 그들이 개인으로서 또는 작업그룹으로서 달성해 야 할 일이 무엇인가를 분명히 인식시킴과 동시에 그들의 활동을 기업의 목표 달성과 직접적으로 연관시키는 것이다.

 

(2) 목표관리의 과정

1) 목표설정

목표관리는 최고경영층이 주요한 전략적 목표를 결정한 후 부하들과 함께 다음 단계의 목표를 설 정하는 것으로 시작한다. 이러한 과정은 기업의 아래 부문까지 계속 하향한다. 각 부문에서 상사는 부하들과 함께 상위 부문의 목표와 일관성 있는 목표를 설정한다.

2) 실행계획의 검토

상사와 부하는 개인이나 작업그룹의 목표를 어떻게 기간 내에 수행할 것인가를 나타내는 실행계 획을 수립하고 이를 명문화한다.

3) 과정검토

실행계획이 제대로 진행되고 있는지 확인하기 위하여 정기적인 진척상황을 점검한다. 이러한 검토는 상사와 부하 사이에 비공식적으로 진행한다. 이러한 점검은 시정조치가 필요한가를 알려준다. 목표관리의 목적은 수립된 목표를 제대로 달성하는 것이므로 필요하면 언제든지 실행계획을 수정할 수 있다.

4) 성과의 평가

구성원 개인, 작업그룹, 부서의 연간 목표가 달성되었는지 면밀히 평가한다. 목표 달성의 성패는 임금인상의 기준이 된다. 목표관리의 사이클(보통 1년)이 완료되면 다음 기간의 목표관리를 추진하기 위하여 다시 목표를 설정하게 된다.

 

(3) 목표관리의 일반적 요소 

1) 목표의 명확성(goal specificity)

'비용을 줄인다' 등의 모호한 목표를 좀 더 구체적으로 비용을 현재보다 8% 줄인다' 등으로 구제화 시키는 것을 의미한다. 좋은 목표는 구체적이고 현실적이어야 한다. 목표는 특정 표적과 시간계획을 제공하며 책임을 부여해야 한다. 목표는 결과 측정 가능한가에 따라 계량적이거나 정성적이다.

2) 참여적 의사결정(participative decision making)

목표가 상급자에 의해 정해지고 그것이 하급자에게 할당되면 하급자를 동기 부여하지 못하기 때문에 목표를 설정하는 과정에 하급자들 참여시킨다.

3) 명확한 기간(explicit time period)

목표를 달성해야 할 기간을 명확히 한다. 보통 1년을 주기로 한다.

4) 피드백(performance feedback)

구성원들이 목표를 잘 수행하도록 계속적인 피드백을 한다.

 

 

(4) 목표관리의 문제점

목표관리는 목표를 정하고 평가하는 과정에서 서류 작업을 과도하게 요구하는 측면이 있으며, 감독자는 부하에게 자신이 생각하고 있는 목표 수준을 단순히 말하는 것만으로 자신의 의무는 다했다고 생각할 수 있다. 또한 단기간의 목표만을 지나치게 강조하여 기업의 장기적 목표 달성에 방 해가 될 수도 있다는 단점도 있다.

 

-균형성과표

(1) 개 념

최근에는 기업 전체의 이윤 극대화와 개별사업단위 또는 기능별 부서의 목표를 연결하기 위하여 균형성과표(BSC : balanced scorecard)라는 개념이 도입되었다. 회계학 분야의 캐플란(R. Kaplan)과 노튼(D, Norton)은 기업을 경영하는 것은 마치 항공기를 조종하는 것과 같아서 기업을 경영할 때 경영자가 고려하여야 하는 요인들은 마치 항공기 조종석의 계기판만큼이나 복잡한 정보를 필요로 한다고 주장하면서, 기업성과의 균형 잡힌 측정을 위해서 다음의 4가지 기본적 물음을 제시하였다.

1. 우리 회사는 소유주(주주)들에게 어떻게 보일까? (재무적 관점)

2. 고객들이 우리 회사를 어떻게 보는가? (고객의 관점)

3. 우리 회사가 소유주나 고객에 의해 잘 평가되기 위해서는 무엇이 탁월해야 하는가? (내부 프로세스 관점)

4. 우리 회사는 계속해서 가치를 향상하고 창출해 낼 수 있는가? (학습과 성장의 관점) 

 

1) 재무적 관점

재무적 관점은 사업단위에 투자된 자본에 대해 한층 더 높은 이익률을 얻으려는 조직의 장기적 목표를 나타낸다. BSC는 이러한 목표와 그 맥락을 같이 하며, 실제로 재무적 목표를 명확히 밝히고, 성장·유지 · 수확 단계의 사업단위들이 자신의 위치에 맞는 재무적 목표를 달성할 수 있도록 해준다. 전통적으로 기업의 성과측정은 수익 증가와 관련된 지표들을 사용하고 있다.

2) 고객관점

경영자들은 고객의 관점에서 기업이 경쟁할 목표시장과 고객을 확인하고 이 목표시장에서의 성과척도를 인식하여야 한다. 고객의 관점은 전형적으로 고객만족, 고객 유지, 새로운 고객 확보, 고객 수익성, 시장점유율 등과 같이 잘 형성되고 실행된 전략의 성공적 성과를 나타내는 몇 가지 핵심적 척도를 포함한다. 또한 고객의 관점은 이러한 핵심적 고객 척도를 개선해주는 짧은 조달기간, 적시 인도, 신제품과 서비스의 수를 포함한다.

3) 내부 프로세스 관점

성과를 최대한 달성하기 위해 어떠한 프로세스에서 탁월해야 하는지 규정하는 것이 이 관점의 목표이다. 이는 바로 가치사슬(value chain)을 의미하는데, 기업의 가치를 증대시킬 수 있는 핵심역량을 찾는 것이다.