5) 베버의 관료 제론
독일 사회학자 베버(Max Weber)는 조직원리를 합리적·법적 권한에 근거한 이상적인 조직으로서 관료제(bureaucracy)를 제시하면서, 지배 형태를 전통 적적 권한(charismatic authority), 카리스마적 권한, 합법적 권한(rational authority)에 따른 것으로 볼 때, 합법적 권한에 기초를 둔 관료제 모형이 대규모 조직을 설명하는데 가장 적합한 조직이라고 주장하였다. 1세기가 지난 오늘날에도 여전히 대규모 조직에서는 조직설계 시에 베버의 관료제 이론을 많이 차용하고 있다. 그러나 관료제 운용에서 오는 문제점들 즉, 지나친 서류 중심, 형식주의, 변화 거부, 복지부동 등으로 관료주의 또는 관료라는 용어가 부정적인 의미로 받아들여지는 경우가 많다. 이에 따라 연구자들은 이러한 부정적인 측면을 극복하고 관료주의는 방안을 연구하고 있다. 베버의 관료제의 내용은 다음과 같다.
베버의 이상적 관료제
- 분 업 : 직무는 단순하고 일상적이며 잘 정의된 과업으로 나누어져야 한다.
- 권한계층: 조직은 권한계층에 따라 조직되어야 하고, 하위계층은 상위계층의 통제와 감독을 받아야 한다.
- 공식적 채용: 조직의 구성원은 교육·훈련 및 공식적인 시험을 통해서 입증된 기술적인 자질에 공의해 선발되어야 한다.
- 공식적 규칙과 규제: 종업원의 행동을 통일하고 규제하기 위해서 경영자들은 공식적인 조직의 규칙에 주 규칙에 주로 의존해야 한다.
- 비개 인성:관료제 내에서 상하 간의 관계는 감정과 편견 등 인간적 오류가 배제되고 공적 업무관계만 증시하는 보편적인 것이어야 한다.
- 경력지향: 경영자는 그들이 관리하는 조직의 단순한 소유자라기보다는 전문경영인이 되어야 한다. 경영자는 경제적 보상과 직업의 안정성을 보장받으며 업무를 수행하고 경력을 쌓아나가야 한다.
-문서화 : 의사소통의 책임소재와 의사결정의 공식화를 위해 문서화를 강조한다. 문서화된 기록은 오랜 기간 동안 조직에서 기억될 수 있도록 하여 조직의 지속성을 높여주었다.
관료제는 안정적 환경에 처한 조직에 적합하다.
번스와 스타커(Burns & Stalker)는 조직구조를 기계적 조직(mechanistic organization)과 유기적 조직 (organicorganization)으로 구분하였다. 기계적 조직은 전문화, 공식화, 집권화가 모두 높다. 반대로 유기적 조직 은 모두 낮다.
그런데 관료제의 특징 가운데 '분업'은 '전문화'가 높다는 것을 의미하고, '공식적 규칙과 규제'는 공식화'가 높다는 것을 의미하고, '권한 계층'은 '집권화'가 높다는 것을 의미한다. 따라서 관료제의 원칙 들을 조직에 적용하며 조직구조는 기계적 조직에 가까워진다고 볼 수 있다. 그러나 기계적 조직은 안정적(stable) 환경에 적합한 조직구조이므로 요즘과 같이 역동적이고 변화무쌍한 환경에는 적합하지 않다. 이 때문에 관료제의 문제점을 극복하려는 여러 가지 방법들이 최근에 많이 시도되고 있다.
인간관계론(human relatiops)의 중심을 이루는 호손(Hawthorne) 실험은 미국의 Bell 식 전화기 제조사인 웨스턴 일렉트릭의 호손 공장에서 이루어졌다. 이 연구는 하버드 대학의 협력으로 이루 갖고 좋은 인간관계를 어졌으며, 재정은 록펠러 재단이 지원하였으며, 메이요(George Elton Mayo)가 주도하고 뢰슬리스버거(Fritz J. Roethlisberger)의 협력으로 이루어졌다. 호손실험은 “노동자의 생산능률은 임금, 작업시간, 노동환경 등 물적·인적 제조건의 함수”라는 전통적 산업심리학적 가설에 역점을 두고 이를 검증하려는 데 목표를 둔 실험이었다. 그러나 실험 이어진다.
제1차 실험 : 조명 실험
1차 실험은 호손 공장이 자체적으로 1924~27년 사이에 조명도가 생산성이 미치는 영향을 실험한 것이다.
당시 미국의 전등 설치업자들은 작업장의 조도를 높이면 생산성이 높아진다는 캠페인을 벌리고 있었으나 매출액 증가에 큰 효과가 없자, 웨스턴 일렉트릭(Western Electric)의 호손 공장을 실험대 상지로 선정하고 조명실험을 하기에 이른다. 이 실험에서 여성작업자를 대상으로 작업집단을 두 개로 나누고 하나의 집단(실험집단)에는 조명의 강도를 다양하게 변화시키고, 다른 집단(통제집 단)에는 일정한 조명하에서 작업을 하게 한 다음 두 집단간의 생산성의 차이를 측정하였다. 놀랍 게도 두 집단 모두에서 생산성이 증가하였다. 더구나 조명을 감소시켜도 두 집단 모두에서 생산성 이 증가하였다. 조명의 밝기를 달빛 수준까지 감소시키자 그때서부터 비로소 생산성이 떨어지기 시작했다. 또한 작업일수를 늘리고 휴식기간을 단축해도 생산성이 증가하였다. 이에 당황한 호손공장 측에서 이 실험 결과에 대한 해석을 하버드대학에 의로함으로써 호손 실험이 새로운 국면을 맞이하게 된 것이다.
2) 제2차 실험 : 조립 실험
2차 실험은 전화기에 사용하는 계전기를 조립하는 6명의 여공들을 대상으로 하였다. 처음에는 회사에서 2명의 여공들을 선발하고 나머지 4명은 먼저 선발된 2명으로 스스로 선발하도록 하였다. 그리고 1차 실험에서 나타난 결과 이외의 변화를 충분히 관찰할 수 있도록 그들을 별도로 격리시켰다. 이 실험에서는 그동안의 생산성의 향상을 가져온다고 생각되었던 여러 조건, 즉 노동시간의 조성, 휴식시간의 도입, 직무 재설계 등 새로운 제도를 도입하여 여공들의 작업조건을 개선해 주었다. 작업조건이 개선됨에 따라 작업능률은 급격하게 향상되었다. 그러나 일정기간 후 작업조건을 개선되기 이전의 상태로 환원시켰는데도 불구하고 작업능률은 오히려 더욱 상승하였다. 이 실험의 결과는 1차 실험과 마찬가지로 물리적인 작업조건의 변화보다는 심리적 변화가 더 중요성을 갖는다는 사실을 보여준다. 즉 실험대상인 여공들은 자신들이 중요한 실험의 대상이라는 인식에서 오는 긴장감, 여러 사람이 자신들을 주목하고 있다는 인식, 작업조건의 개선에 자신들의 의견이 존중되고 있다는 만족감, 자신의 팀을 스스로 선발하여 구성함으로써 생기는 협동적 노력 등이 생산에 대한 태도를 적극화하여 생산능률이 향상된 것이다. 이와 같이 종업원들이 감독자로부터 특별한 주목을 받을 때 작업조건의 변화에 관계없이 열심히. 일하게 되어 생산성이 향상되는 현상을 호손 효과(Pawthorne effect)라고 한다. 이 실험으로 인 하여 지금까지 간과되어 온 종업원들의 감정이나 태도 등에 관한 문제가 새로운 연구과제로 대두되었다.
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